在同一家公司辦了三輪 AI 工作坊之後
本週，我正在為 Garden 第三輪培訓做準備——運營部門，30 人，三個星期三下午，從 4 月 15 日開始。打開第一輪的資料夾，我找到了 19 張投影片。一張也沒有重用。
自一月起，我持續在 Garden 提供培訓。第一輪是 HR 部門，六節課，19 名學員。第二輪是市場銷售部，三節課，約 30 人。現在是運營部（MO）。此外，4 月 20 日還有一場高管 AI Agents 工作坊——Business Leaders 第二次集合。
四個不同的培訓項目，同一家公司。開始時的預設是：第二輪比第一輪輕鬆，第三輪比第二輪輕鬆。事實並非如此。
第一輪告訴我什麼是這家公司
HR 團隊帶著特定的憂慮進入培訓室。他們最擔心保密問題——員工資料、績效數據、任何點名的內部資料。同時，他們也是最清楚 AI 可能影響招聘流程的一群人，而那些流程正是他們自己的工作。兩種顧慮互相矛盾：謹慎使用 AI，但又不能對行業趨勢視而不見。
Garden HR 團隊在開始時處於 AI 成熟度模型的第二階段——對工具有基本認識，也試用過一些，但沒有人建立起一致的工作流程。六節課，目標是打好基礎：Microsoft Copilot 的實際能力範圍、數據安全分級的實際意義、如何在日常工作中節省每週兩小時。
安全架構在我到來之前已設定好。IT 負責人 Nigel 劃定了邊界：以 Copilot 為主要工具；一級使用（研究、摘要）和二級使用（格式化、起草）完全可行；三級——任何涉及內部客戶資料、損益或員工資料的操作——不使用任何 AI 工具。我認同這個判斷，現在仍然如此。在機構的實際風險承受範圍內工作，是這份工作的本質，不是對它的限制。
第二輪，我重建了大約六成的內容
市場銷售部帶著截然不同的憂慮。保密問題並非他們的主要顧慮。他們擔心的是 AI 會令輸出內容變得同質化——如果我用 AI 寫提案，競爭對手是否也在用 AI 生成相似的語言？他們想要的是速度，不是謹慎。他們想用 AI 做開拓潛在客戶、跟進客戶、提升會議準備效率的工作——真正節省時間，而非增加額外步驟。
HR 團隊幾乎本能地理解的安全邊界，在 Sales 這裡需要從頭重新說明，因為 Sales 的三級資料是客戶定價和交易條款，不是員工資料。
三節課，而非六節。節奏完全不同。HR 團隊需要時間與工具建立信任，Sales 團隊若第一節課看不到實際應用，第二節課就會失去投入感。我把動手練習提前，縮短概念說明的時間，為商業場景重新撰寫提示詞。
從第一輪保留下來的：AI 成熟度框架和數據安全紅黃綠燈協議。其餘全部重建。
第三輪是我最沒有把握的一次
運營部門負責生產工作流程管理、按產線追蹤產出、處理供應商升級和品質偏差報告。當我開始準備第三輪材料時，很快意識到假設性的練習——「假設你正在起草一份備忘錄」——在培訓室裡根本站不住腳。這些人每天處理的是真實的生產數據，以辦公室文書為藍本的虛構場景，十分鐘內就會失去所有人。
於是我從零開始建立了一份 120 行的虛構生產數據集：四條產線，數字中埋入可發現的規律，設計給第三節課使用 Copilot 分析 Excel 數據的練習。同時撰寫了 26 個專為運營場景設計的提示詞：交班摘要、供應商升級通知郵件、品質偏差報告。這些提示詞換了另一個部門就無法直接使用。
說實話：我不確定第三輪能否達到效果。我做過 HR，做過 Sales，但從未以這種方式培訓過運營團隊。每次走進同一家公司的一個新部門，都有這種感覺：以為自己已經了解這家公司，然後進入一個從未踏足過的房間。地圖更新了，但版圖一直在擴展。
高管層是另一種問題
4 月 20 日的 Business Leaders II 工作坊，參加者在技術上是第一輪的同一批高管。但內容完全不同。這次主題是 AI Agents：Copilot 的進階功能、提示詞優化、建立簡單的自動化流程。在高管層面，對話不再是「要不要用 AI」——那個決定已經做了。問題是：當下面的團隊開始使用 AI，而各部門之間的差距愈發明顯時，下一步怎麼走。
公司董事 Bess 提出了一個具體要求：不要介紹 Claude Code。她希望工作坊以組織內已部署的工具為基礎，而非理論上的可能性。我認為這個判斷是對的。當高管看到他們的團隊無法取用的功能，結果只有兩種：因為無法落地而空有期待，或因為不適用而完全抽離。在限制條件內設計工作坊，才是實際的工作。
「AI 成熟度」在同一家公司內的真實樣貌
我們習慣把 AI 成熟度說成一個公司層面的評分。Garden 並沒有統一的成熟度水平。HR 部門現在約在第三階段——已有固定工作流程，每週實際節省時間。市場銷售部在第二到第三階段之間。運營部門尚未開始。高管群體在實際使用上約處於第二階段，但在意圖上已到第四階段。
這種參差不齊的狀態，可能才是任何正在認真推進 AI 培訓的組織的常態。真正採用的小範圍，被更大範圍的惰性包圍。培訓項目本身不會縮小這個差距，只能創造更多的小範圍。這些範圍最終能否連結起來，是一個關於組織文化與管理層意志的問題，而非培訓內容本身的問題。
4 月 29 日之後，才會有更清楚的答案。
我記錄自己在香港及各地培訓室的真實觀察。如果這些內容對你有用，歡迎在 LinkedIn 聯繫。
